| dc.description.abstract | Alle virksomheter opplever tidvis svakheter i sin virksomhetsstyring og daglig drift. Slik usikkerhet er en naturlig del av det å drive virksomhet og innebærer at man må ha løpende fokus på risikostyring og internkontroll for å kunne forebygge uønskede hendelser, samt avdekke forholdene når de likevel inntreffer. Gitt at styret og ledelsen i en virksomhet ikke sitter med uttømmende informasjon om hva som ikke fungerer, kan varslingsinstituttet være en ekstra sikkerhetsmekanisme for å fange opp slike forhold.
Likevel er varslingsgraden i Norge relativt lav, og kun halvparten av de som opplever kritikkverdige forhold på sin arbeidsplass velger å varsle. Undersøkelser viser at hovedgrunnen til dette er at ansatte frykter for konsekvensene en varsling kan få. Det være seg den psykiske belastningen selve varslingen medfører, men også en frykt for gjengjeldelse. Å skape en god ytringskultur som gjør at de ansatte opplever det som trygt å varsle, samt håndtere varslingssaker på en profesjonell og strukturert måte, vil kunne avhjelpe dette.
I denne oppgaven har vi valgt å se på varsling i et styringsperspektiv. Vi vurderer hvordan virksomheter bør organisere arbeidet med varsling i virksomhetsstyringen for å øke sannsynligheten for at det varsles om kritikkverdige forhold.
Det finnes omfattende faglitteratur og forskning som belyser temaet varsling, hvorfor det ikke varsles, omfanget av varslingssaker, betydningen av å følge opp saker på en god måte samt ivareta varslerens vern. Dette har gitt oss god innsikt i arbeidet. Videre har rammeverk for god virksomhetsstyring, risikostyring og internkontroll vært et utgangspunkt for å vurdere hvordan man bør organisere arbeidet med varsling.
Vi har intervjuet fem store, norske selskaper i fem forskjellige bransjer, hvorav to har internasjonal virksomhet i land med høy risiko for blant annet korrupsjon. Dette har gitt oss mer innsikt og dybdekunnskap i hvordan virksomheter tilrettelegger for varsling i praksis.
Gjennom arbeidet har vi identifisert at mange virksomheter har for lite fokus på å bygge en ytringskultur. Vi ser svakheter knyttet til rammeverk og prosess, noe som skaper utfordringer i arbeid med håndteringen av varslingssaker. Videre har vi sett at ansatte og ledere ikke alltid har den kompetansen som er nødvendig for å kunne identifisere at de står overfor et forhold som skal håndteres som et varsel. Vi ser også at ledelsen bør være tydeligere i sin kommunikasjon til ansatte rundt betydningen av varslingsinstituttet og varslingssaker. Mangelfull rapportering fra varslingsmottakere til virksomhetenes formelle varslingsfunksjon mener vi kan medføre at virksomheten ikke får en helhetlig oversikt over omfanget av varsler. Det er også svakheter knyttet til tiltaksoppfølging og ivaretakelse av varslerens vern.
Vår vurdering har vært at det å skape en god ytringskultur som understøtter at ansatte varsler krever målrettet arbeid. Gode varslingsprosesser med tydelige roller og ansvar er sentralt. Det samme gjelder kompetanse hos både ansatte og de som skal håndtere et varsel. Videre vil informasjon og kommunikasjon rundt varslingsinstituttet og håndteringen av varslingssaker være med på bygge tillitt og trygghet og sånn sett gi ansatte et incitament til å varsle. Det er også avgjørende å iverksette tiltak for å avdekke at varsleren ikke blir gjenstand for gjengjeldelse.
Vår overordnede vurdering er at det fortsatt er en del forbedringspotensial i virksomheters tilrettelegging av varslingsprosessen, noe vi mener kan være årsaken til av varslingsfrekvensen i Norge fremdeles er forholdvis lav.
Skal varsling gi reell merverdi i virksomhetsstyringen må det jobbes målrettet og systematisk både med rammeverk, prosess, kommunikasjon, rapportering og tiltaksoppfølging. | en_US |
