| dc.description.abstract | Oppgaven følger ledelse av et utviklingsarbeid i barnehagen, hvor målet er kvalitetsforbedring, og de ansatte medvirker i hele prosessen. I kapittel 1 presenteres valg av problemstilling med begrunnelser, oppgaven avgrenses og begreper defineres. Bakgrunn for valg av problemstilling var at jeg (daglig leder) så et behov for større fleksibilitet i barnehagen, og jeg hadde en antagelse om at barnas trygghet kunne økes dersom de ble fulgt av kjente, trygge voksne i overganger. I tillegg opplevde jeg motstand mot rullering av ansatte mellom avdelinger, og kulturforskjeller mellom de ulike avdelingene. Konkret problemstilling for oppgaven er: På hvilken måte kan et annet system for rullering av ansatte øke barnas trygghet og gi barnehagen større fleksibilitet, uten at det påvirker de ansattes motivasjon negativt?
Kapittel 2 beskriver metode. Metodene som benyttes er intervjuer / samtaler, gruppemøter etter IGP metoden (individuell-, gruppe- og plenumsrefleksjon) og spørreundersøkelse. I tillegg benyttes personalets observasjoner, erfaringer og evalueringer og tilbakemeldinger fra foreldre.
Kapittel 3 tar for seg relevante sentrale føringer og teori. Teorien som beskrives er Vestergaard (2020) og det han betegner som fair prosess og det strategiske prosessdesignet, Robinson (2018) og det hun betegner som omgåelse- og engasjementstilnæring og handlingsteorier. Verdiene i lærende ledelse og nøkkelkomponentene i lærende samtaler (Emstad og Birkeland, 2020) forklares og til slutt beskrives selvbestemmelsesteorien fra samme forfattere.
I kapittel 4 drøftes prosjektet gjennom de fem fasene i det strategiske prosessdesignet. I fase en beskrives det hvordan konteksten ble satt etter en stram struktur. Hensikt og bakgrunn for prosjektet ble klargjort, rammene / retning og forklaring ivaretatt. Forventinger, plan og prosess ble synliggjort og vilkårs- og mulighetsrommet klart definert. Videre i fase to og tre ble de ansatte invitert til å jobbe med fordeler, utfordringer og mulige løsninger for et nytt system for rullering av ansatte. De fikk også si noe om hva som var viktig for de i prosessen. Gjennom fase to og tre ble det også utforsket handlingsteorier og jobbet med å forstå hva som kan ligge bak motstand mot å bytte avdeling. Det ble sendt ut en
spørreundersøkelse for å gi de ansatte mulighet for å komme med tilbakemeldinger og for å kunne justere prosessen. Utviklingsprosjektet fikk en noe forsinket start, er ikke kommet helt i mål og er i slutten av fase 4. Derfor blir ikke fase 5 og implementering gjort rede for. Oppgaven beskriver også design og valg av beslutningsprosess.
Kapittel 5 oppsummerer og kommenterer de viktigste resultatene i oppgaven. Et av de viktigste funnene er at de ansattes medvirkning har hatt stor betydning. Det ser også ut til at det vil kunne øke barnas trygghet med et nytt system for rullering, mens det for de ansatte vil kunne gi både fordeler og utfordringer, avhengig av hvordan prosessen løses og følges opp.
Det konkluderes med at det mest sannsynlig vil innføres et nytt system for rullering på sikt, men at endring tar tid. Dersom barnehagen bruker noe mer tid og fortsetter å involvere de ansatte, er sjansen til stede for å lykkes med å implementere et system for rullering av ansatte som vil gi kvalitetsforbedring. | en_US |
