Ledelse av prosjekter

Abstract

Denne besvarelsen handler om ledelse av prosjekter. Vi har i denne oppgaven valgt å se nærmere på Brødrene Bjerklis (heretter kalt Br. Bjerkli) prosjekt E6-Tillerhøgda, som ble ferdigstilt i 2012. Problemstillingen for oppgaven er: «Hvordan ble prosjektet E6-Tillerhøgda ledet, sett ut ifra Six-box modellen?» Oppgaven bygger på Svein Arne Jessens Six-box modell som viser hvordan en prosjektleder må tenke, beslutte og handle i prosjektsammenheng. Modellen inneholder seks ulike elementer: mål, struktur, metoder og teknikker, relasjoner, belønning og straff, samt prosjektledelse. Six-box modellen illustrerer dermed de komponentene som er viktige for måloppnåelsen og hvordan prosjektledelsen bør forholde seg til disse elementene (Jessen 2008). Besvarelsen er inndelt i fire hovedkapittel. Kapittel 1 omhandler fakta om prosjektet, introduksjon av tema og problemstilling, samt formålet og målet med prosjektoppgaven. Kapittel 2 beskriver hvilke metoder som er benyttet for innhenting av primær- og sekundærdata, samt metodekritikk. Tredje kapittel er hovedkapitlet i bacheloroppgaven; dette kapitlet er delt opp i seks delkapittel som er knyttet til hvert av de ulike elementene i modellen. Hvert delkapittel er deretter inndelt i teoretisk forankring, drøfting og delkonklusjon, for å på denne måten kunne vurdere det som er praktisert opp mot relevant teori. Det første elementet som vurderes er prosjektledelsen, og hvordan Br. Bjerkli ledet dette prosjektet. Hovedfokuset vil være på situasjonsbestemt ledelse og ulike lederstiler som kan praktiseres. Basert på innsamlet data kommer det frem at prosjektledelsen var opptatt av å tilpasse ledelsen til den aktuelle situasjonen, og benyttet både delegerende-, instruerende-, og medvirkende lederstil i gjennomføringen av prosjektet. Delkapitlet om struktur tar for seg hvordan prosjektet bør struktureres for å på best mulig måte nå de fastsatte prosjektmålene. Kapitlet omhandler derfor organisering og prosjektplanlegging. I dette prosjektet var det liten formalisering av arbeidsinstrukser og organiseringen var totalt sett veldig uformell. De aktivitets- og fremdriftsplanene som forelå var hovedsakelig til støtte for prosjektledelsen, ikke prosjektmedarbeiderne. Delkapitlet metoder og teknikker omhandler hvilke verktøy prosjektledelsen kan ta i bruk for å bevare strukturen i prosjektet, og hvilke metoder og teknikker som bidrar til å effektivisere de aktuelle prosessene. Prosjektledelsen benyttet seg av gode verktøy til planlegging av prosjektet, men det var derimot få rutiner for kvalitetskontroll og oppfølging. De metodene og teknikkene som prosjektledelsen benyttet seg av ble sett på som vellykket, og bidro til måloppnåelse. I delkapitlet om relasjoner fokuseres det på viktigheten av å skape gode relasjoner, både internt og eksternt i prosjektet, og hvordan relasjonene bør utvikles og ivaretas. I dette kapitlet blir derfor faktorer som kommunikasjon, gjensidig tillit og prosjektkultur vurdert. I prosjektet ble det ikke iverksatt noen tiltak fra prosjektledelsens side for å utvikle relasjonene i prosjektet. Til tross for dette opplevde prosjektdeltakerne at en god prosjektkultur og gjensidig tillit virket positivt på prosjektgjennomføringen. Det ble derimot fokusert mer på å utvikle relasjonene til de eksterne interessentene for å unngå konflikter underveis i prosjektet. Relasjonene i prosjektet var svært gode. I vurderingen av belønning og straff vil prosjektmedarbeidernes motivasjonsmønster vektlegges og hvordan prosjektledelsen bør tilpasse belønning og straff til hver enkelt medarbeider. Prosjektledelsen fokuserte mye på ikke-finansielle metoder for belønning og straff, da dette samsvarte med prosjektmedarbeidernes motivasjonsmønster. Det siste delkapitlet omhandler viktigheten av å kommunisere prosjektmålet til prosjektdeltakerne, og hvorfor kommunikasjonen er avgjørende for en effektiv gjennomførelse av prosjektet. Medarbeiderne hadde en overordnet forståelse av målet i prosjektet, men manglet informasjon om viktige delmål og tidsfrister. Prosjektledelsen kunne derfor kommunisert målene til prosjektmedarbeiderne enda bedre. Til tross for dette ble prosjektet ferdigstilt innen fastsatt sluttdato. Oppgaven avsluttes med et konklusjonskapittel. En vurdering av innsamlet informasjon opp mot Six-box modellen viser at prosjektledelsen i prosjektet E6- Tillerhøgda fungerte godt. Det er derimot noen elementer som kan forbedres ved gjennomføring av nye prosjekt.