Show simple item record

dc.contributor.authorOlaisen, Johan
dc.contributor.authorRevang, Øivind
dc.contributor.authorRosendahl, Tom
dc.date.accessioned2018-06-13T07:16:41Z
dc.date.available2018-06-13T07:16:41Z
dc.date.created2018-05-29T11:28:19Z
dc.date.issued2018
dc.identifier.citationMagma, 2018, 21(4), 49-58.nb_NO
dc.identifier.issn1500-0788
dc.identifier.issn1500-6069
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/11250/2501362
dc.descriptionForlagets e-utgave er tilgjengelig fra www.magma.nonb_NO
dc.description.abstractStatoils konsernstrategi for 2010 var at alle avdelingene skulle endres fra matriseorganisering til nettverksorganisering i en dynamisk virtuell organisasjon. Dette skulle medføre at alle operasjoner i Statoil ble integrerte (IO). Statoil Stjørdal var et pionereksempel på IO som skulle legge grunnlaget for IO i hele Statoil. IO var grunnlaget for dagens digitaliseringsstrategi i selskapet hvor alle prosesser digitaliseres. Vi fant i vår empiriske kvalitative undersøkelse at den kritiske suksessfaktoren for integrerte operasjoner var ledelsens strategi- og kommunikasjonsplan sammen med de ansattes deltakelse som utformet og styrte prosessen. De ansattes kompetanse medførte at de ble premissleverandører for hele endringsprosessen. Deres indre motivasjon var drivkraften. Det var ikke behov for noen form for belønninger. Milepeler ble markert, og de ansatte deltok i tilpasninger og kommunikasjon av disse. Det var da ikke behov for eksterne rådgivere. Dette var ordinære ansatte i Statoil som gjennom å ta et ansvar for teknologi, innovasjon og endring leverte ekstraordinære resultater. Denne studien av IO-implementeringen indikerte også at grunnleggende endringsprosesser tar lengre tid enn planlagt. Alle lederne fremstod over tid som klare støttespillere og initiativtakere til endringsprosessene. Lederne balanserte over tid demokratisk ledelse og maktbasert ledelse for å oversette Statoils strategi til lokale meningsskapende forhold i Stjørdal. De ansatte opplevde dette som en relasjonsgjensidighet. Formelle og uformelle nettverk ble gradvis viktigere i prosessen.nb_NO
dc.language.isonobnb_NO
dc.publisherFagbokforlagetnb_NO
dc.titleVerdiskapende kommunikasjon i endringsprosesser: Et bedriftseksempel fra en avdeling i Statoilnb_NO
dc.title.alternativeVerdiskapende kommunikasjon i endringsprosesser - Et bedriftseksempel fra en avdeling i Statoilnb_NO
dc.typeJournal articlenb_NO
dc.description.versionpublishedVersionnb_NO
dc.source.pagenumber49-58nb_NO
dc.source.volume21nb_NO
dc.source.journalMagma - Econas tidsskrift for økonomi og ledelsenb_NO
dc.source.issue4nb_NO
dc.identifier.cristin1587377
dc.description.localcode1OAnb_NO
cristin.unitcode158,4,0,0
cristin.unitcode158,8,0,0
cristin.unitnameInstitutt for ledelse og organisasjon
cristin.unitnameInstitutt for strategi
cristin.ispublishedtrue
cristin.fulltextoriginal
cristin.qualitycode1


Files in this item

Thumbnail

This item appears in the following Collection(s)

Show simple item record